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人力资源能力建设与管理的重大变革
发布时间:2019.12.16    来源:   浏览次数:
1、新经济对能力建设的挑战

从80年代末期开始,悄然兴起的知识经济趋势,已开始对现代人力管理及能力建设产生巨大的压力:

1) 经济全球化,在增加适应性、创新和竞争方面,对人才管理及人的能力建设产生巨大挑战;

2) 专门知识的价值被确认,并融入组织程序和能力考核,以应付上述压力;

3) 智力资本作为独特的生产要素,取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首;

4) 低成本的计算机网络与宽频技术,成为全球员工交流与沟通的新工具。

 

在这种全球竞争中,没有一家公司是安全的,没有一名员工可以幸免。人力资本的经营面临一场新的前所未有的考验:为了争取高效率的知识工作者,必须面对更加激烈的竞争;全球化人才告急与本土化运作资源的短缺;更加倚重非正式雇员;判断网络化中有那些技能是必要的,并以此训练员工,等等。总之,新的挑战正在改变从传统经济中建立不久的人力资源管理的新理论与新方法,也刷新了各国、尤其是发展中国家刚刚建立起来的紧缺人才的目录。

2、新经济时代的管理变革

本文试图从以下二十个方面的比较来阐明,人力资源能力建设及管理在新旧经济时代所发生的重大变革,虽然这些变革有些程度深,有些并不明显,但它们的的确确在改变着当代和未来人力资源管理与能力要求。

 

1) 组织形态:从经营型 投资型+学习型

20世纪初,美国为首的跨国公司经营权掌握在创业家族手中,这就是“家庭资本主义时代”。之后家庭企业让位于管理阶层,进入“管理者资本主义”。90年代后,由于网络经济与机构投资人迅猛发展,全球资源迅速配置,投资者不再忍耐缺乏效率的经营团队,进而改组经理阶层,形成“投资人资本主义”,要求人力资源快速适应在IT环境下的发展。许多欧美重要公司,设置了首席知识执行长官或智力资本副总裁。

 

2) 组织设计:从垂直状扁平状

面对全球竞争的残酷现实,各国不得不改变组织设计,来优化人力资源能力结构,赢得全球化优势。传统经济中的直线管理型公司正向扁平型管理转变,一批扁平型组织正在形成。扁平型公司主要特征如下:围绕工作流程而不是部门职能来管理。成功的管理往往在核心产品或项目则形成核心流程;垂直型组织扁平化,只在传统的职能部门保留少数职位,如财务与人力资源部门;管理委托到更低层次,使更多员工参与;形成新的服务能力,员工可与供应商一样与顾客联系,改善服务,增强公司竞争力。

 

3) 管理文化:从有序、稳健、完美冒险、信任、完善

社会知识化,公司扁平化,势必使更多权利下放,从根本上改变企业文化。低层员工参与创新,被授予决策权,并对业绩改进负责。信任与对过失的宽容,成为新文化价值观。 

4) 管理创新:从组织管理项目管理

当代影响人力资源管理最根本的因素,莫过于经济全球化所带来的金融自由化和金融创新。由于资本的全球化与创新的快速化两者合力,使技术创新和创新行为管理进入崭新的平台。在过去的10-15年中,金融系统、电子通讯的日益模块化,使创新速度大大提升。项目管理正改变着传统的职能性的组织管理,形成一个新的领域和能力要素,并成为花旗银行、摩根斯坦得、IBM,可口可乐,AT&T等跨国公司的核心管理能力。

 

5) 公司运作:从国际化的总部中心全球化的无中心

在传统经济思维中,人们往往将庞大与实力等同。但新经济恰好相反。我们发现全球化经营中,一种新的机构模式正在形成,它正在发挥新型跨国公司的优势,人们称之为无中心公司。无中心公司不主张公司总部是经营中心,取而代之的是全球中心。全球中心,就是能够快速反应管理全球事务的角色。它人员精干,负责报告、管理性职位与其他职能,而让业务部门各司其业。阿西·巴尼维克,ABB(Asea Brown Boveri)公司的总裁对其公司运作概括为:“全球化的思想,本土化的行动”,这种模式特别适合新经济对跨国公司管理的新要求,即规模既要大又要精,既要分散又要集中,是新经济时代能力建设的新特点。

 

6) 核心生产力:从技术专家+市场专家+金融专家再加想象力+数位化

在传统经济中,领导产业发展的是技术专家、市场专家和金融专家。而新经济中,则在这些专家团队中加入想像力和数位化。值得一提的是,管理者还得增加新的能力要素:即将知识创成网页版面,为员工提供合适的信息。从想像力变成了实际项目,知识经济使企业成为一个生产新创意的工厂,并将这些创意与传统资源:人才、资金、技术、设备相结合,就成为制造新价值的公司。从默默无闻变成轰轰烈烈,从没有资金的空想变成拥有资金的工序。在这一过程中想像力资源成为能力建设的核心。

 

7) 分配形式:从薪资主导型资产+自然资本型

在圣地·克拉拉谷,工业资本论的薪资主导型分配形式,被新经济孵化的资产型所替代。最新出版被称为下一次工业革命圣经的《自然资本论》,则提出以自然资本(包括环境、生态等)这一非货币化方式作为奖励的手段。 

8) 激励机制:从双因素理论双自我理念

以组织行为学中双因素理论(保健+激励)开始被高科技成果“自我分享”与人生价值“自我实现”的“双自我理念”所渗透。由于新经济的高度增长,往往使基于新能力结构中的新一代人力资源开始追求高科技成果的自我分享和自我实现。

 

9) 工作模式:从弹性时间+工作多样化工作家庭化+家庭工作化

当人力资本经互联网链结起来之时,企业与员工都会发现,组织行为学中弹性工作时间及工作多样化早已实现,而家庭与工作的界线已密不可分。当Intranet与宽频、无线通讯技术结合之时,员工可随时随地取得多种信息,于是一群反应迅速的员工应运而生,他们追求的新模式将工作与个人生活结合在一起,成为新人力资本工作、生活一体化典范。 

10) 创新特征:从创新创新奇

知识的创新机制使人们右半脑更加升华,创新奇出,这是旧经济中工业的创新机制所望尘莫及的。可口可乐公司还专门设立“创意部门”,用出奇的“知识套汇“方式创新。由于创新奇文化的衍生,使得昔日企业研发中心的创新英雄,被迪斯尼公司“爆发性创新产品”的超级明星经济拉下马。“以创新取胜——让研究开发(R&D)下马”已成为新经济能力建设的价值体系。

 

11) 竞争方式 : 从市场竞争敏捷竞争

新经济使得现代经营者难以从市场上追踪有形的竞争对手,上午的成功者很容易就成为下午的出局者。一个新产品从创意概念到提供原形,往往只需数周时间,竞争已成为敏捷型。 

12) 领导行为 : 从权力+影响力教练+适应力

工业社会中领导的权力因素、非权力因素已经魅力不足,知识与学习,已演变为适应新经济的权力,而教练与运动员的合作关系,尤其是对巨变世界的知识能力,才是有效的领导资源。

 

13) 冲突管理 : 从鼓励竞争鼓励合作

在全球化经营中,由于有限的资源同无限的需求之间的矛盾,以及新经济所带来空间与时间的变化,冲突呈现广泛化、激烈化趋势。尽管过去的管理者鼓励竞争与冲突,但趋势表明,合作可带来双赢。但值得指出的是,由于文化的差异,全球化与本土化始终是一对难以平衡的矛盾。中国加入世界贸易组织大家庭后,更应重视与加强这一课题的研究。
我是有底限的,没有下一条了!上一条:企业基于项目管理需求的组织结构设计
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